Tot een jaar of tien geleden waren gietvloeren kille, grijze oppervlakten die je alleen zag in de industrie. Totdat architecten en designers het oppikten. David Bols (30) zag potentie en dook in de markt. Zijn Senso is nu marktleider met hippe gietvloeren.
“In 2000 zag je dat gietvloeren als designproduct opkwamen, mede door de opkomst van het minimalisme. Het is het enige naadloze vloerafwerkingsproduct, waarmee je een strakke basis kunt maken in een ruimte, een soort onbeschreven canvas. Daarop bouw je de rest van je interieur, dat is ideaal voor ontwerpers of architecten. Zij gingen het gebruiken voor sjieke interieurs van winkels, kantoren en woonhuizen. Ik werkte toen als verkoper in een bedrijf dat gietvloeren maakte voor de industriële markt, epoxyvloeren genaamd. Daar werden ze gebruikt om betonvloeren vloeistofdicht te maken. Ze hoefden niet mooi te zijn, dus de presentatie ervan was heel technisch, die ging over laagdikte en slijtvastheid. Dat zegt een consument niks. Die wil een kwalitatief goed product, maar wil vooral zien hoe dat in zijn eigen woning staat. Daarom ben ik in 2004 met Senso gestart, specifiek voor de esthetische markt. Ik ben in eerste instantie op mijn oude werkgever afgestapt met het idee, maar die had geen interesse, dus ben ik voor mezelf begonnen.
Kosten
De eerste tijd werkte ik in de avonduren naast mijn baan aan Senso. Ik woonde in een klein appartementje boven een kroeg, dus ik had weinig kosten en kon al mijn spaargeld steken in de opbouw van het bedrijf. De oude epoxyvloeren wilde ik veranderen, omdat die hard en star zijn, waardoor ze snel scheuren. Daarom ben ik met een bevriende chemicus op zoek gegaan naar basismaterialen die flexibel en elastisch zijn. Die scheuren minder snel en bieden meer comfort en geluidsdemping. Ook maakte ik het product zo fijn te pigmenteren dat je er veel meer kleurgradaties mee kon maken. Dat was heel belangrijk, want een puntje groen kan het verschil zijn tussen vloeken of matchen in een markt waar het om details gaat.
Sommige grondstoffen betrok ik bij dezelfde leverancier als mijn voormalige werkgever. Die was het daar echter niet mee eens en heeft er met zijn schaalgrootte voor gezorgd dat ik het daar niet meer kon betrekken. Dat was een grote tegenslag, want ik was net gestart en zat in één keer zonder product. Het dwong me creatief te kijken naar andere leveranciers om de verkoop weer op gang te krijgen.
Productontwikkeling
In de zoektocht naar alternatieven kwamen we uit bij plantaardige olie als hoofdbestanddeel voor de gietvloeren, in plaats van de ruwe olie die in epoxyvloeren gebruikt wordt. Dat is volledig herwinbaar, dus beter voor het milieu, maar ook veel gezonder. In epoxyvloeren zit bijvoorbeeld veel chloor, dat na het leggen uitdampt. Je kunt erop wachten dat dat binnen een paar jaar verboden gaat worden.
Werken met plantaardige olie was in het begin veel duurder en onbewezen. Maar het eindresultaat was zoveel beter dat ik er toch mee door wilde gaan. Ook wilde ik in de toekomst zeker zijn van toeleveranciers. Ruwe olie wordt schaarser; wij planten gewoon nieuwe bomen om ons product te maken. Die technologie heb ik samen met de chemicus verder ontwikkeld. Je moet dan kijken of de stoffen matchen en het juiste resultaat geven. In het begin hadden we producten waar pigmenten uitdreven, die opbolden of niet goed uithardden. We bleven doorzetten, hebben altijd zwaar geïnvesteerd in productontwikkeling en doen dat nog steeds; zo’n vijftien procent van onze omzet gaat daarin zitten.
Het duurde twee jaar voor we het eerste prototype hadden waarmee we echt de markt op konden gaan. Nu is Senso de enige aanbieder die volgens eigen receptuur produceert en hebben we voor elk toepassingsgebied een vloeroplossing in een andere samenstelling.
Materialen
Naast de technische ontwikkeling vonden we het heel belangrijk om de presentatie anders te doen. Om van een industrieel product een designproduct te maken, heb je meer nodig dan alleen een goed product. We wilden laten zien dat gietvloeren heel warm kunnen zijn, zolang je ze maar in de juiste kleur uitvoert en met de juiste materialen en stoffen combineert. Onze showrooms richten we daarom in met die combinaties, in samenwerking met designlabels.
Grote merken en designers aan het merk binden is belangrijk geweest voor Senso. In het begin hadden we de kans om in Ouderkerk aan de Amstel een showroom te delen met Vitra, een van de meest toonaangevende meubelmerken ter wereld. En toen we naar het centrum van Amsterdam verhuisden, hebben we de showroom gemaakt met Moooi, het meubelmerk van Casper Vissers en Marcel Wanders. Dat zorgde meteen voor mooie plaatjes die bladen graag publiceren. Als je naam dan staat naast die van Marcel Wanders, zorgt dat voor een positieve merkbeleving. Zo hebben we nu meer projecten waarin we samenwerken met bekende ontwerpers en daarmee kunnen showcasen aan de wereld.
We hebben ook het geluk dat we klanten hebben die mooie villa’s bouwen of oude panden opknappen en die mooi inrichten. Het enige wat wij dan hoeven te doen, is naderhand goede foto’s maken en opsturen naar de bladen. Voor een blad als Eigen Huis & Interieur of Elle is het heel interessant om die foto’s te publiceren met een verhaal.
Ons motto is dat we alles sneller dan de concurrentie proberen te doen. Voor de interne organisatie hebben we onze strategie en ontstaansgeschiedenis opgeschreven in een document dat begint met een quote van Rupert Murdoch, eigenaar van CNN: “In this time, its’s not the big beating the small anymore, but the fast beating the slow”. Je hoeft niet groot te zijn om een wedstrijd te winnen, je moet gewoon sneller zijn. Dat geldt voor het introduceren van nieuwe producten, maar ook voor de hele communicatie. Klanten die prijsinformatie willen, krijgen van ons direct een prijsindicatie in hun mailbox. Tegelijkertijd focussen we in onze communicatie op oplossingen. Als iemand een schilderij wil ophangen, wil hij van de leverancier niet horen dat hij daarvoor een gat moet maken met een betonspiraalboor van 13 millimeter. De klant wil dat het schilderij goed hangt, of je er nu een gat in boort of schiet. Dat is de manier waarop wij opereren. Als een klant een vloer wil in zijn winkel, dan bieden wij de vloeroplossing die voor die specifieke plek het beste is, en vertellen over slijtvastheid en onderhoud. Dat is het enige wat een klant wil weten.
Snelle groei
In de beginjaren hebben we heel veel koude acquisitie gedaan, we waren alleen maar aan het bellen: architecten, aannemers, opdrachtgevers. Als we hoorden dat iemand ging verbouwen of vernieuwen – de Heineken Experience bijvoorbeeld – dan gingen we bellen. Die dingen worden jaren van tevoren gepland, dus daar hoopte je dan als eerste bij te zijn.
De eerste drie jaar groeide het bedrijf zo hard dat we meer personeel nodig hadden en moesten uitbreiden naar meer vestigingen. Daar heb je een goede organisator voor nodig, daarom heb ik mijn broer gevraagd om bij het bedrijf te komen, met zijn commerciële achtergrond. We hadden er thuis al vaak discussies over gehad, dus ik zei tegen hem: als je het zo goed weet, kom het maar laten zien. Sinds eind 2006 is daarom hij als partner verantwoordelijk voor de structuur en langetermijnstrategie van Senso.
De snelle groei – 822 procent van 2007 tot 2009 – ging niet altijd goed. Vaak groeide de orderportefeuille sneller dan de aftersales. In 2009 groeiden we in één jaar van 2,8 naar 5,6 miljoen euro omzet; toen moesten we heel veel nieuwe mensen aannemen en inwerken, dat ging gewoon niet. We hebben keihard gewerkt, maar hebben best wat steken laten vallen. Want als er dingen misgaan en je lost ze niet snel genoeg op, dan heb je een probleem. Dat is weer die snelheid die zo belangrijk is. De crisis kwam ons achteraf gezien niet ongelegen, want de afzwakking van de economie gaf ons de kans om goed te focussen op de interne organisatie. Het bedrijf is nu veel strakker gestructureerd, met goede procedures en een heldere informatievoorziening naar onze klanten. We hebben een projectteam dat verantwoordelijk is voor het hele traject, vanaf het moment waarop het product verkocht wordt tot de nazorg en het aansturen van de applicatieteams. Mede daardoor zijn we dit jaar weer keihard aan het groeien, maar dit keer is de groei voor ons veel beter behapbaar.
Marketing
We blijven doorontwikkelen bij Senso. We moeten meegaan met de markt, want het kan zo zijn dat gietvloeren over een tijdje weer minder populair worden. We praten veel met ontwerpers en architecten over wat zij zien aan trends in de markt en we experimenteren veel. Negen van de tien ideeën worden niets, maar de tiende is een gouden greep. Zo zijn we vorig jaar gestart met Laguzzo, een naadloze wandafwerking, en zijn we in samenwerking met Marcel Wanders gekomen tot Senso Impressions, gietvloeren met een 3D-effect.
Daarnaast richten we ons in de productontwikkeling op specifieke oplossingen voor sectoren, zoals de gezondheidszorg en sport- en wellnesscomplexen. Bijvoorbeeld vloeren met een hoge vocht- en temperatuurbestendigheid voor een sauna, of vloeren voor operatiekamers die statische elektriciteit moeten geleiden en bestand moeten zijn tegen bloed en ontsmettingsmiddelen.
Tot nu toe hebben we het bedrijf kunnen uitbouwen met eigen geld, we hebben zelfs geen banklening. We doen alles stapje voor stapje – productontwikkeling, goede mensen aannemen of uitbreiden – en investeren onze volledige winst in het bedrijf. Dan heb je geen investeerders nodig. Maar of we de volgende stap zonder financiering kunnen doen, weet ik nog niet.
Internationaal
Onze doelstelling was om de eerste vijf jaar te focussen op Nederland, om hier voet aan de grond te krijgen en een gezond bedrijf op te bouwen. Sinds 2010 ligt onze focus ook internationaal. Januari vorig jaar hebben we een showroom geopend in Antwerpen, en in september in Londen. Volgend jaar staan Keulen en Milaan op de planning. Feitelijk ligt de hele wereld voor ons open, want bijna overal worden nog steeds dezelfde epoxygebaseerde producten verkocht. We hebben zelfs klanten die hier komen shoppen vanuit Hong Kong en Abu Dhabi. Het zijn nu natuurlijk uitzonderingen, maar het is wel de bedoeling dat we daar een vestiging kunnen openen als het concept af is.
De komende drie jaar gebruiken we om ervaring op te doen en ons concept te finetunen om te gaan franchisen. Dan moet alles uitgedacht zijn om het goed te kunnen overdragen aan franchisenemers: huisstijl, communicatie, marketingplan, productontwikkeling, showroominrichting, trainingsprogramma’s en salesplan.
Een bekende econoom, Peter Drucker, zei eens: “Mensen overschatten wat ze in een jaar kunnen doen, maar onderschatten wat ze in vijf jaar kunnen bereiken.” Voor ons geldt hetzelfde. We zijn begonnen in een showroom op de eerste verdieping van een bedrijventerrein. Nu hebben we vijf vestigingen in drie landen. Over vijf jaar willen we datzelfde nog eens keer bereikt hebben en een vestiging hebben in tien wereldsteden. Wij zien dat die ruimte er is.”
